UNA MIRADA EN PERSPECTIVA SOBRE LA EFICIENCIA INSTITUCIONAL DE SEREMIS MINVU DE LAS REGIONES METROPOLITANA, VALPARAÍSO Y BIOBÍO.

A la luz de las constantes criticas relacionadas con el desempeño institucional de MINVU en el cumplimiento de su rol de enfrentar el déficit habitacional y afrontar la demora en los tiempos de otorgación de permisos y su impacto en la industria de la construcción, nos planteamos una serie de interrogantes que esperamos sean resueltas a través del análisis del programa de mejoramiento de la gestión (PMG) y que creemos entregan una perspectiva objetiva sobre la gestión de esta institución.

En este sentido las interrogantes son:

·        ¿Las metas establecidas colaboran en la disminución de trámites y mejora de la eficiencia?

·        ¿Disminuyen los tiempos de respuesta de resoluciones y permisos?

·        ¿Mejora el desempeño de estas reparticiones públicas solo con emisión de informes?

ANÁLISIS DE LAS METAS DE GESTIÓN 2025 PARA LAS SEREMIS DE LAS REGIONES METROPOLITANA, VALPARAÍSO Y BIOBÍO.

A través de estas líneas de este informe presentaremos una mirada exploratoria y crítica de las metas de gestión establecidas para el año 2025 de las Secretarías Regionales Ministeriales (SEREMI) de Vivienda y Urbanismo de las regiones Metropolitana, Valparaíso y Biobío, con un enfoque estricto en la mejora de la eficiencia institucional a la luz de las interrogantes antes planteadas. El análisis se basa exclusivamente en la información que a través de transparencia fue proporcionado por parte de MINVU detallando los PMGs para los años 2022, 2023, 2024 y 2025 conteniendo los documentos las metas, sus ponderaciones e indicadores para cada año, sin embargo para el análisis nos remitiremos solo al 20255.

Los hallazgos principales indican que el conjunto de metas, si bien establece un marco de trabajo estandarizado, se encuentra predominantemente orientado a la medición de procesos y la finalización de actividades, en lugar de la consecución o logro de resultados tangibles o la generación de impacto. Una parte significativa de los objetivos, particularmente aquellos relacionados con las funciones de supervisión y modernización, culmina en la simple elaboración y envío de informes.

La mera emisión de informes es un mecanismo insuficiente para garantizar una mejora real en el desempeño de estas reparticiones públicas. Cuando el indicador de éxito se limita a la entrega de un documento, se corre el riesgo de incentivar una "conformidad procesal" que puede enmascarar la falta de resolución de los problemas de fondo que dichos informes pretenden diagnosticar. El sistema de metas actual mide la diligencia en la detección, pero no la eficacia en la corrección.

A través del análisis se destaca una notable homogeneidad en las metas de las tres regiones, lo que sugiere un potencial diseño centralizado sin considerar realidades, desafíos, problemáticas y características particulares de cada región. Sin embargo, sutiles diferencias en las ponderaciones de las metas de la Región Metropolitana y la existencia de una meta única para la Región del Biobío revelan una capacidad limitada pero presente de adaptación a contextos regionales específicos.

Finalmente, se proponen algunas recomendaciones orientadas a evolucionar el sistema de medición, transitando necesariamente desde indicadores de actividad hacia indicadores de impacto, implementando metas de dos niveles (proceso-resultado) y fomentando un modelo que equilibre la estandarización nacional con una mayor pertinencia regional.

Marco Analítico para la Evaluación de Metas en el Sector Público

La gestión del desempeño en el sector público presenta un desafío fundamental que lo distingue del sector privado. Mientras que las empresas privadas pueden medir su éxito a través de métricas financieras claras como la rentabilidad, las instituciones gubernamentales deben definir y cuantificar el valor que entregan a la ciudadanía a través de conceptos más complejos y a menudo intangibles, como el bienestar social, la equidad o la seguridad jurídica. Esta dificultad inherente en la medición del valor público exige un diseño cuidadoso de los sistemas de metas e indicadores, para asegurar que estos no solo midan la actividad burocrática, sino que impulsen una mejora genuina en la eficiencia y la

La Distinción Crítica: Metas de Proceso vs. Metas de Resultado

Para evaluar rigurosamente el potencial de un conjunto de metas para mejorar la eficiencia, es crucial establecer una distinción analítica entre dos tipos de objetivos:

• Metas de Proceso (Outputs): Son aquellas que se centran en la ejecución de una tarea o la producción de un “entregable” específico. Se caracterizan por ser fácilmente verificables y cuantificables. Ejemplos extraídos de los datos analizados incluyen "Elaborar Informe...", "Realizar... 2 capacitaciones" o "Elaborar y enviar el 100% de los reportes". Si bien estas metas aseguran que se realicen ciertas actividades consideradas importantes, no ofrecen garantía alguna de que dichas actividades generen un cambio positivo o un impacto deseado. Su cumplimiento certifica el esfuerzo, no necesariamente el valor creado ni el resultado obtenido.
• Metas de Resultado (Outcomes): Son aquellas que miden el cambio, el efecto o el impacto real que se deriva de las actividades de la organización. Buscan responder a la pregunta: ¿qué ha mejorado como consecuencia de nuestro trabajo? Estos objetivos son intrínsecamente más difíciles de medir, pero constituyen los verdaderos indicadores de la eficiencia y la efectividad. Un ejemplo de meta orientada a resultados en el conjunto analizado es "Lograr que el 55% de las iniciativas nuevas... obtengan RS (Recomendación satisfactoria)" , ya que no mide la cantidad de proyectos presentados, sino la calidad y viabilidad de los mismos.

El Indicador como Vínculo (o Desconexión) con la Eficiencia

El análisis de las metas no puede limitarse a la descripción del objetivo ("Meta"); debe centrarse críticamente en su correspondiente "Indicador". El indicador es el mecanismo que traduce la intención de la meta en una métrica concreta y observable. Es en el diseño del indicador donde se revela el verdadero foco del sistema de gestión. Una meta con una redacción ambiciosa, que sugiere un foco en el impacto, puede ser completamente neutralizada si su indicador se limita a medir un simple paso de un proceso. Por lo tanto, utilizaremos el análisis detallado del "Indicador" como la principal herramienta para determinar si cada meta está diseñada para impulsar la eficiencia (foco en el resultado) o simplemente para asegurar la conformidad administrativa (foco en el proceso).

 

Clasificación Temática y Análisis Estructural de las Metas 2025

Para realizar un análisis sistemático, las metas establecidas para las tres SEREMIs se deconstruyeron y agruparon en cuatro clústeres temáticos que reflejan las principales funciones y prioridades estratégicas de estas organizaciones. Esta clasificación permite identificar patrones, comparar enfoques y evaluar la coherencia del sistema de gestión en su conjunto.

Metodología de Clasificación

Las metas se han agrupado en los siguientes clústeres funcionales:

• A.         Gestión Presupuestaria y de Inversiones;
• B.          Funciones de Supervigilancia y Control;
• C.          Iniciativas de Modernización y Transparencia; y
• D.         Gestión Interna y Capital Humano.

Cada meta se analiza en función de su descripción, su indicador y su potencial para afectar la eficiencia institucional.

Clúster A: Gestión Presupuestaria y de Inversiones

Este clúster agrupa las metas directamente relacionadas con la gestión de recursos financieros y la viabilidad de los proyectos de inversión pública. Incluye dos metas que son idénticas en su formulación y umbral para las tres regiones analizadas:

• Meta 1: Lograr que el 55% de las iniciativas nuevas presentadas en el Proyecto Ley de Presupuestos del año 2026, obtengan RS (Recomendación Satisfactoria) o admisibilidad.
• Meta 4: Ejecutar al menos el 99,1% del presupuesto vigente de cierre 2025.

Desde una perspectiva de eficiencia, estas dos metas son las más robustas del conjunto. La Meta 1 es un claro ejemplo de una meta orientada a resultados. No mide el volumen de propuestas generadas, sino su calidad, pertinencia y solidez técnica, evaluada a través de la obtención de la "Recomendación Satisfactoria". Un alto cumplimiento de esta meta sugiere que la SEREMI está formulando proyectos que se alinean con las prioridades nacionales y que son técnicamente viables, lo cual previene el desperdicio de recursos en etapas posteriores. La Meta 4 es una métrica clásica y fundamental de eficiencia operativa en cualquier entidad pública. La capacidad de ejecutar casi la totalidad del presupuesto asignado es un indicador directo de la capacidad de gestión, planificación y operación de la organización.

Existe una relación sinérgica y temporal entre estas dos metas. El éxito en la Meta 1, que se enfoca en la calidad de la planificación de proyectos para el presupuesto del año siguiente, es un factor que habilita y predice el éxito en la ejecución presupuestaria futura (como la medida en la Meta 4). Proyectos bien formulados y con recomendación satisfactoria son inherentemente más fáciles de ejecutar, enfrentan menos trabas administrativas y técnicas, y por lo tanto, facilitan el cumplimiento de las metas de ejecución. Este diseño vincula la calidad de la planificación estratégica con la eficiencia de la ejecución operativa.

Cluster B: Funciones de Supervigilancia y Control

Este clúster contiene las metas asociadas al rol supervisor de las SEREMIs sobre otras entidades, como las Direcciones de Obras Municipales (DOM) y los municipios que reciben transferencias de recursos. Las metas clave en este grupo son también idénticas para las tres regiones:

• Meta 2: Elaborar Informe de Revisión de los Permisos de Edificación de Obra Nueva y Loteos, sobre una muestra del 10%.
• Meta 3: Elaborar y enviar el 100% de los reportes e informes mensuales sobre rendiciones de cuentas y avance de convenios de transferencia.

Este clúster representa el núcleo de la problemática planteada en orden a la eficiencia de las instituciones. Si bien la descripción de ambas metas apunta a funciones de control cruciales (asegurar la legalidad de los permisos de edificación y el correcto uso de los fondos públicos), sus respectivos indicadores desvían el foco del resultado hacia el proceso. El indicador para la Meta 2 es un "Informe de Revisión... enviado al jefe del Departamento...". De manera similar, el indicador para la Meta 3 es el "Porcentaje de reportes e informes mensuales, elaborados y enviados...".

Este diseño crea lo que podemos denominar como una "brecha de responsabilidad institucionalizada". Al definir el éxito como el acto de reportar un problema, el sistema de medición no incentiva, y de hecho puede desincentivar, la labor más compleja y ardua de asegurar que el problema se resuelva. Una SEREMI puede detectar graves irregularidades en los permisos de edificación o en el uso de fondos transferidos, documentarlas meticulosamente en un informe y enviarlo en tiempo y forma, cumpliendo así su meta al 100%. Sin embargo, si esas irregularidades no se corrigen o los fondos no se restituyen, la función de supervigilancia no ha logrado su objetivo final. El sistema premia la notificación del hallazgo, pero no mide la gestión de su solución.

Cluster C: Iniciativas de Modernización y Transparencia

Este clúster agrupa un conjunto de metas destinadas a mejorar los procesos internos, la transparencia y las capacidades técnicas, tanto de la propia SEREMI como de las entidades con las que se relaciona. Estas metas son mayoritariamente uniformes en las tres regiones 1:

•  Meta 7 (Valparaíso y Biobío) / Meta 6 (Metropolitana): Realizar 2 capacitaciones en materia de Transparencia.
•  Meta 8 (Valparaíso y Biobío) / Meta 7 (Metropolitana): Cargar la georreferenciación del 80% de las iniciativas urbanas vigentes en el Visor de Proyectos DDU.
•  Meta 9 (Valparaíso y Biobío): Envío de informes semestrales sobre la puesta en marcha del nuevo Portal IPT.
•  Meta 10 (Valparaíso y Biobío): Realizar una Capacitación Técnica a SERVIU y DOMs.

Este conjunto de metas representa los insumos para la modernización, pero no la modernización en sí misma. Las metas de capacitación (Meta 7/6 y Meta 10) son métricas de proceso puras, donde el indicador es simplemente el "Nº de capacitaciones... realizadas" o la "Capacitación... realizada". Miden la ejecución de un evento, no la calidad de los conocimientos entregados ni la adquisición de competencias o la mejora en el desempeño de los funcionarios capacitados.

La meta de carga de datos en el Visor DDU (Meta 8/7) es un objetivo de producción (output) concreto, pero carece de una dimensión de resultado. No se mide si la disponibilidad de esta información en el visor está siendo utilizada, si mejora la toma de decisiones, o si agiliza la coordinación de proyectos.

Finalmente, la meta sobre la implementación del nuevo portal (Meta 9 en Valparaíso) vuelve a caer en el patrón del clúster anterior: el indicador es un "Informe semestral enviado...". Se mide el reporte sobre el avance, no el avance mismo en términos de eficiencia (ej. reducción de tiempos de trámite gracias al nuevo portal). El sistema de metas opera bajo el supuesto implícito de que la suma de "capacitación + ingreso de datos + reportes" equivale a una modernización efectiva, pero esta cadena causal no es verificada ni medida en ninguna parte.

Cluster D: Gestión Interna y Capital Humano

Este clúster se enfoca en aspectos del funcionamiento interno de la organización, como las relaciones laborales y la calidad de vida.

• Meta 5: Cumplir al menos el 85% de los acuerdos comprometidos en la Mesa de Buenas Prácticas Laborales. Esta meta es común a las tres regiones.
• Meta 6 (Valparaíso y Biobío): Ejecutar al menos el 85% de las actividades del Programa de Calidad de Vida y Clima Laboral.
• Meta 6 (Biobío, adicional): Cumplir al menos el 95% de la matriz del Plan de Gestión de Calidad-SEREMI.

Estas metas son, en su mayoría, de proceso. Miden el cumplimiento de acuerdos y la ejecución de actividades planificadas. Si bien son importantes para la salud organizacional, su impacto directo en la eficiencia de la entrega de servicios a la ciudadanía es indirecto. No obstante, el análisis de este clúster revela diferencias sutiles pero significativas en las prioridades regionales. La ausencia de una meta explícita sobre "Calidad de Vida y Clima Laboral" en la Región Metropolitana, presente en las otras dos, es notable.

Asimismo, la existencia de una meta específica sobre un "Plan de Gestión de Calidad" en la Región del Biobío indica una iniciativa regional particular que ha sido formalizada en su sistema de desempeño. Estas desviaciones del patrón estándar sugieren que, a pesar de una estructura de metas mayoritariamente centralizada, existe un margen para la adaptación a las realidades o iniciativas locales.

 

Tabla Clave: Clasificación de Metas 2025 por Foco de Desempeño

La siguiente tabla consolida el análisis de los clústeres, clasificando cada meta según su foco principal y evaluando su contribución potencial a la eficiencia. Esta tabla sirve como la base empírica para las conclusiones del informe, demostrando visualmente la preponderancia de metas de proceso cuyos indicadores se centran en la actividad en lugar del impacto.

Tabla 1: Clasificación de las Metas SEREMI 2025 por Clúster Temático y Foco del Indicador

El "Informe" como Fin en Sí Mismo: ¿Mejora el Desempeño Solo con la Emisión de Reportes?

En esta parte del análisis abordaremos directamente una interrogante central: si el desempeño de las reparticiones públicas puede mejorar basando sus metas en la simple emisión de informes. El análisis de los datos proporcionados sugiere una respuesta negativa, revelando un patrón donde el reporte se convierte en el producto final medido, en lugar de ser una herramienta para la acción.

 

Identificación de Metas Centradas en el Reporte

Un análisis detallado de los indicadores de desempeño revela que tres metas clave, pertenecientes a los clústeres de Supervigilancia y Modernización, están explícitamente diseñadas para cumplirse con la entrega de un documento. Estas son:

• Meta 2: Revisión de Permisos de Edificación, cuyo indicador es el "Informe de Revisión... enviado".
• Meta 3: Control de Transferencias Financieras, cuyo indicador es el "Porcentaje de reportes e informes mensuales, elaborados y enviados".
• Meta 9 (Valparaíso): Puesta en marcha del Portal IPT, cuyo indicador es el "Informe semestral enviado".

La existencia de estas metas, que constituyen una porción relevante de los objetivos de control y modernización, demuestra que el sistema de gestión del desempeño asigna un valor formal al acto de informar, independientemente de las consecuencias de la información contenida en dichos informes.

Caso de Estudio 1: Meta 2 - La Supervisión de Permisos Municipales

La Meta 2 exige a la SEREMI revisar una muestra representativa (10%) de los permisos de edificación otorgados por las Direcciones de Obras Municipales (DOM). Esta es una función de tutela legal de vital importancia para el desarrollo urbano ordenado. Sin embargo, el indicador de cumplimiento es simplemente el envío de un informe con los hallazgos al jefe del Departamento de Planificación y Normas Urbanas de la DDU.

El sistema de medición se detiene en este punto. Los datos no proveen información sobre qué sucede después de que el informe es enviado. No existe una meta de seguimiento que mida, por ejemplo, el porcentaje de observaciones que son subsanadas por la DOM, el tiempo que tardan en corregirse las irregularidades, o una reducción en la tasa de errores en futuros permisos. En la práctica, la SEREMI cumple su objetivo al detectar y comunicar el problema, pero no es medida por su capacidad para asegurar que el problema se resuelva. Esto mide la diligencia en la auditoría, no la efectividad en la corrección.

Caso de Estudio 2: Meta 3 - El Control de Transferencias Financieras

La Meta 3 es aún más explícita en su enfoque procesal. El objetivo es "Elaborar y enviar el 100% de los reportes e informes mensuales" sobre el estado de las transferencias de recursos a municipios y otras entidades. El indicador es, tautológicamente, el "Porcentaje de reportes e informes mensuales, elaborados y enviados". Este es un ejemplo paradigmático de un indicador de proceso que puede generar una falsa sensación de control y cumplimiento. Una SEREMI puede enviar puntualmente el 100% de sus informes mensuales, detallando en ellos retrasos significativos en las rendiciones de cuentas, mal uso de los fondos o nulo avance físico de los proyectos financiados. Al hacerlo, la SEREMI habría alcanzado un cumplimiento perfecto de su meta. El sistema de medición no captura la esencia de la función de control, que no es solo informar, sino asegurar el uso eficiente y correcto de los recursos públicos. La meta garantiza la existencia de un registro documental, pero no ofrece incentivos para actuar sobre la base de la información de ese registro.

La Trampa de la Conformidad Procesal

Los casos de estudio demuestran que basar las metas de desempeño en la emisión de informes crea lo que se puede denominar la "trampa de la conformidad procesal". Este fenómeno ocurre cuando las organizaciones y sus funcionarios centran sus esfuerzos en ejecutar impecablemente un procedimiento administrativo (en este caso, la elaboración y envío de un reporte), porque es eso lo que el sistema de evaluación mide y recompensa. Este enfoque desvía la atención y los recursos de la consecución del objetivo sustantivo que el procedimiento debía servir.

Por lo tanto, la respuesta a la pregunta central ¿mejora el desempeño de estas reparticiones públicas solo con emisión de informes?  es clara: el desempeño no mejora sustancialmente solo con la emisión de informes. Los informes son una herramienta de gestión indispensable, un medio para un fin. Sin embargo, cuando el sistema de metas los convierte en el fin en sí mismos, pierden su capacidad para impulsar la eficiencia y pueden llegar a obstaculizarla, al crear una ilusión de control y cumplimiento que no se corresponde con la realidad operativa.

 

ANÁLISIS COMPARATIVO: ESTANDARIZACIÓN VS. PERTINENCIA REGIONAL

El análisis de los conjuntos de metas para las SEREMIs de las regiones Metropolitana, Valparaíso y Biobío revela un fuerte patrón de estandarización, pero también excepciones puntuales que sugieren un sistema con capacidad de adaptación.

El Patrón Dominante: Homogeneidad y Gestión Centralizada

La característica más llamativa al comparar las metas de las tres regiones es su abrumadora similitud. La gran mayoría de las metas, incluyendo su descripción, umbrales numéricos e indicadores, son copias exactas entre una región y otra. Metas como la obtención de RS para proyectos, la ejecución presupuestaria, la revisión de permisos DOM, el control de transferencias, las capacitaciones en transparencia o la carga de datos en el Visor DDU son idénticas en las tres regiones más pobladas y estratégicas del país.

Esta homogeneidad sugiere fuertemente la existencia de un sistema de gestión del desempeño diseñado y desplegado desde un nivel central, probablemente el Ministerio de Vivienda y Urbanismo (MINVU). Este enfoque tiene ventajas claras: facilita la comparación del desempeño entre regiones, establece un estándar mínimo de gestión a nivel nacional y simplifica la administración y el seguimiento del sistema. Sin embargo, también conlleva riesgos significativos. Un enfoque de "talla única" puede resultar en una falta de flexibilidad para que las SEREMIs aborden sus desafíos locales más apremiantes, obligándolas a destinar recursos a prioridades nacionales que pueden no ser las más pertinentes para su contexto específico.

Las Excepciones que Confirman la Regla: Ponderaciones y Metas Únicas

A pesar del patrón dominante de estandarización, el análisis de los datos revela dos desviaciones importantes que señalan un grado de personalización regional. La primera y más significativa es la diferencia en la ponderación de las metas de la SEREMI de la Región Metropolitana. Mientras que en Valparaíso y Biobío todas las metas tienen una ponderación idéntica de 10%, en la Región Metropolitana tres metas específicas tienen una ponderación de 20%, el doble que las demás: la Meta 5 ("Buenas Prácticas Laborales"), la Meta 6 ("Capacitaciones en Transparencia") y la Meta 7 ("Cargar... en Visor de Proyectos"). Esta diferencia no es trivial; es una señal estratégica deliberada. Asignar un mayor peso a estas metas indica que la dirección central o regional considera que estas áreas son de una prioridad estratégica superior o que conllevan un mayor riesgo en la capital. La lógica subyacente puede interpretarse de la siguiente manera:

• Buenas Prácticas Laborales: La SEREMI Metropolitana gestiona una dotación de personal considerablemente mayor y opera en un entorno sindical y mediático más complejo, haciendo de las relaciones laborales un factor crítico de mayor peso.
• Transparencia: Al ser el centro político y administrativo del país, la SEREMI Metropolitana está sujeta a un escrutinio público y mediático mucho más intenso. Por lo tanto, las medidas de transparencia y probidad adquieren una importancia estratégica superior desde una perspectiva de gestión de riesgos reputacionales y políticos.
• Visor de Proyectos: La escala, el valor y la complejidad del desarrollo urbano en la Región Metropolitana superan con creces a los de cualquier otra región. Asegurar la digitalización y la georreferenciación de estos proyectos no es solo una tarea de modernización, sino una herramienta fundamental para la planificación y gestión del territorio más complejo del país.

La segunda excepción es la existencia de una meta única para la Región del Biobío: la Meta 6, "Cumplir al menos el 95% de la matriz del Plan de Gestión de Calidad-SEREMI del año 2025". Esto sugiere la existencia de una iniciativa de gestión de calidad específica de esa región, que ha sido lo suficientemente relevante como para ser incorporada en su plan de desempeño formal.

Implicaciones para la Eficiencia Regional

La coexistencia de una fuerte estandarización con adaptaciones puntuales y estratégicas dibuja la imagen de un sistema de gestión sofisticado. Si bien la rigidez del modelo "talla única" puede, en teoría, limitar la capacidad de las regiones para responder a sus problemas únicos, las excepciones observadas demuestran que el sistema no es completamente inflexible. Permite ajustar las prioridades (a través de las ponderaciones en la RM) e incorporar iniciativas locales (como el plan de calidad en Biobío).

No obstante, la pregunta sobre la eficiencia regional sigue abierta. Un sistema más eficiente podría no solo permitir, sino que fomentar activamente que una porción del portafolio de metas sea definida localmente, para asegurar que los esfuerzos de la organización estén directamente alineados con la resolución de los problemas más críticos de su territorio, en lugar de centrarse predominantemente en un conjunto homogéneo de prioridades nacionales.

 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN

El análisis de las metas de gestión 2025 para las SEREMIs de las regiones Metropolitana, Valparaíso y Biobío, basado exclusivamente en los datos proporcionados, permite extraer conclusiones claras sobre la naturaleza del sistema de medición del desempeño y formular recomendaciones para su evolución.

Síntesis de Hallazgos Clave

Predominio de Metas de Proceso: El sistema de metas está fuertemente sesgado hacia la medición de procesos, actividades y productos intermedios (outputs), en desmedro de la medición de resultados e impactos finales (outcomes).

• Insuficiencia del "Informe" como Indicador: La dependencia de indicadores como "informe enviado" o "reporte elaborado" para medir funciones críticas de supervisión y control es una debilidad estructural. Esta práctica crea una "brecha de responsabilidad" al premiar la detección de problemas, pero no su solución, lo que no garantiza una mejora en la eficiencia.
• Estandarización Centralizada con Adaptaciones: Existe un alto grado de homogeneidad en las metas de las tres regiones, lo que sugiere un diseño centralizado. Sin embargo, diferencias sutiles pero estratégicas en las ponderaciones (Región Metropolitana) y la existencia de metas únicas (Región del Biobío) demuestran que el sistema posee una capacidad limitada de adaptación a los contextos regionales.
• Foco en Insumos de Modernización: Las metas relacionadas con la modernización miden los insumos (capacitaciones, carga de datos) en lugar de los resultados de dicha modernización (mejora de servicios, reducción de tiempos).

Respuesta Final a la Interrogante Central ¿mejora el desempeño de estas reparticiones públicas solo con emisión de informes?

Con base en la evidencia analizada, se puede afirmar de manera concluyente que el desempeño de estas reparticiones públicas no puede mejorar de forma significativa únicamente a través de la emisión de informes. Los informes son herramientas de diagnóstico, no la cura. Un sistema de gestión que equipara la entrega de un informe con el cumplimiento de un objetivo corre el riesgo de fomentar una burocracia que es eficiente en producir documentos, pero ineficaz en generar valor público. La verdadera mejora de la eficiencia requiere medir las consecuencias y los resultados que se derivan de la información contenida en esos informes.

Recomendaciones para la Evolución del Sistema de Metas

Para fortalecer el sistema de gestión del desempeño y orientarlo genuinamente hacia la mejora de la eficiencia, se proponen las siguientes recomendaciones estratégicas:

1) Recomendación 1: Migrar de Indicadores de Actividad a Indicadores de Impacto. Es imperativo evolucionar los indicadores para que capturen el resultado final de la acción gubernamental. Esto implica redefinir los indicadores de las metas existentes:

• Para la Meta 2 (Revisión de Permisos): El indicador "Informe enviado" debe ser reemplazado o complementado por indicadores de resultado como: "Porcentaje de observaciones subsanadas por las DOM en un plazo de 90 días" o "Reducción del X% en la tasa de irregularidades detectadas en el siguiente ciclo de revisión".
• Para la Meta 3 (Control Financiero): El indicador "% de reportes enviados" debe evolucionar hacia: "Reducción del tiempo promedio de rendición de cuentas por parte de los municipios" o "Porcentaje de fondos observados que son regularizados o restituidos en el ejercicio fiscal".
• Para las Metas de Capacitación (7/6 y 10): El indicador "Nº de capacitaciones realizadas" debe ser el primer paso. Se debe añadir un indicador de segundo nivel que mida la efectividad, como: "Porcentaje de funcionarios que aprueban una evaluación de conocimientos post-capacitación" o una "Disminución medida en la tasa de errores de procedimiento en las áreas objeto de la capacitación".

2) Recomendación 2: Implementar Metas de Dos Niveles (Proceso-Resultado). Para las funciones complejas como la supervisión, se puede adoptar una estructura de metas de dos niveles. El primer nivel (Nivel de Proceso) sería el cumplimiento de la actividad, como "enviar el 100% de los informes de fiscalización". El cumplimiento de este nivel sería un requisito indispensable, pero no suficiente. El segundo nivel (Nivel de Resultado) estaría vinculado al impacto de esa acción, como "lograr la subsanación del 75% de las faltas graves detectadas". El logro completo de la meta solo se alcanzaría al cumplir ambos niveles, incentivando así tanto la diligencia procesal como la efectividad en la resolución.

3) Recomendación 3: Fomentar una Mayor Personalización Regional. Basándose en la observación de que ya existe cierta capacidad de adaptación, se recomienda formalizar un modelo de gestión más flexible, como un enfoque "80/20". En este modelo, el 80% de las metas (y su ponderación) podrían ser estandarizadas a nivel nacional para garantizar la comparabilidad y el cumplimiento de las políticas centrales. El 20% restante sería definido por cada SEREMI en conjunto con el nivel central, para abordar los desafíos estratégicos más apremiantes y específicos de su región. Esto fomentaría la innovación, la pertinencia local y una mayor apropiación del sistema de metas por parte de los equipos regionales, aumentando su potencial para impulsar una eficiencia contextualizada y relevante.

Referencias:

Transparencia MINVU: CONVENIO DE DESEPEÑO COLECTIVO MINVU   https://www.iurbana.cl/media/links%20transparencia/Resolucion%20Aprueba%20CDC%202025.pdf

 

 

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