LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y EL CAPITAL HUMANO, UNA MIRADA A LAS DDU MINVU REGIONALES Y SUS DESAFIOS

“Las organizaciones inteligentes son aquellas en las que la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto” Peter Senge, La Quinta Disciplina.

UNA BREVE INTRODUCCIÓN TEÓRICA

La visión de Peter Senge sobre las organizaciones inteligentes o que aprenden ofrece un marco conceptual valioso para abordar el desarrollo del capital humano, especialmente en el contexto de la administración pública. Senge, a través de su obra fundamental "La Quinta Disciplina", argumenta que las organizaciones exitosas son aquellas capaces de aprender, adaptarse y evolucionar de forma continua, y que esta capacidad depende intrínsecamente de la interacción y el desarrollo de las personas que las integran1.

Senge postula que las "organizaciones inteligentes" son aquellas donde las personas expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que desean, cultivan nuevos patrones de pensamiento, liberan la aspiración colectiva y aprenden constantemente a aprender en conjunto6. Esta perspectiva sitúa al ser humano no como un simple factor de producción, sino como el eje central del desarrollo[1]. Senge mismo afirmó: "Las personas no son un recurso; las personas son la organización[2]".

Este enfoque converge directamente con la gestión del capital humano, que reconoce a las personas como el activo más valioso de cualquier entidad. El desarrollo de este capital implica nutrir el talento, que abarca factores como la capacitación, los valores, el potencial creativo e innovador y el sentido de responsabilidad[3]. Se compone de:

• Actitudes: La disposición y el deseo de aprender, compartir y colaborar5.
• Aptitudes: Las habilidades, técnicas y conocimientos que poseen las personas5.

Senge subraya que la inversión en el desarrollo de aptitudes es fructífera solo si existe la actitud correcta5. La combinación de ambas determina el potencial o "altitud" que puede alcanzar el capital humano5.

Las Cinco Disciplinas como Herramientas de Desarrollo

El modelo de Senge se basa en cinco disciplinas interrelacionadas que, aplicadas en conjunto, fomentan el aprendizaje organizacional y, por ende, el desarrollo del capital humano[4]:

1. Pensamiento Sistémico: Considerada la "quinta disciplina" que integra a las demás, permite comprender la organización como un todo interconectado, donde las acciones individuales impactan en el conjunto. Ayuda a alinear los esfuerzos del capital humano hacia objetivos comunes, reconociendo que el desempeño del sistema integrado es más relevante que el de las partes independientes5.
2. Dominio Personal: Se refiere al compromiso individual con el propio aprendizaje y crecimiento continuo, clarificando la visión personal y viendo la realidad objetivamente4. Las organizaciones deben incentivar a los colaboradores con inquietudes de crecimiento para mejorar su desempeño. Las personas con alto dominio personal se sienten conectadas y trabajan con las fuerzas del cambio en lugar de resistirlas.
3. Modelos Mentales: Son las creencias, supuestos e historias profundamente arraigadas que influyen en cómo entendemos el mundo y actuamos. La disciplina consiste en sacar a la luz, examinar y reformular estos modelos para adaptarse a nuevas realidades y desaprender patrones obsoletos.
4. Construcción de una Visión Compartida: Implica generar un compromiso genuino hacia una imagen del futuro deseado. Alinea a los miembros de la organización, proporcionando un propósito común que guía el desarrollo de sus talentos y capacidades hacia la consecución de resultados colectivos.
5. Aprendizaje en Equipo: Se enfoca en desarrollar la capacidad de los equipos para pensar y aprender juntos a través del diálogo y la discusión48. Cuando los equipos aprenden, no solo logran resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen más rápidamente8. Facilita la toma de decisiones participativa y el compromiso.

APLICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La adopción de los principios de Senge en la administración pública puede impulsar una transformación significativa. Implica moverse más allá de modelos jerárquicos y paternalistas tradicionales, fomentando una cultura de aprendizaje continuo y la innovación. Esto requiere:

• Establecer una política de desarrollo de capital humano: Planificar tanto el RRHH que se requiere para dar respuesta a la demanda del país, como también planificar el tipo de competencias y conocimientos que se deben desarrollar para dar respuesta a las necesidades de Chile, las cuales deben construirse a partir de visiones de estado que vayan más allá de la duración de un gobierno.
• Invertir en el desarrollo de competencias: Capacitar a los funcionarios no solo en habilidades técnicas, sino también en pensamiento crítico, creatividad, colaboración e inteligencia emocional.
• Fomentar el pensamiento estratégico: Promover la capacidad de aprendizaje rápido como una ventaja sostenible, más allá de buscar una única estrategia "correcta".
• Empoderar a los funcionarios: Descentralizar el liderazgo y la toma de decisiones, permitiendo que los individuos y equipos aporten sus talentos y conocimientos. La base del empoderamiento reside en la capacitación, la mejora de las condiciones y un mejor flujo de información.
• Promover la colaboración: Utilizar el aprendizaje en equipo para abordar problemas complejos y mejorar la prestación de servicios.
• Alinear esfuerzos: Construir una visión compartida del servicio público que motive y oriente el trabajo diario.

la perspectiva de Peter Senge ofrece un enfoque poderoso para el desarrollo del capital humano en la administración pública. Al cultivar las cinco disciplinas, las entidades públicas pueden transformarse en organizaciones que aprenden, volviéndose más adaptables, innovadoras y efectivas en el cumplimiento de su misión, potenciando a su vez el crecimiento y compromiso de sus integrantes.

CONSIDERACIONES RESPECTO DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN CHILE

El desarrollo del capital humano en la administración pública de Chile es un factor crucial para enfrentar los desafíos y necesidades de desarrollo del país. En un contexto globalizado y en constante cambio, la capacidad de la administración pública para adaptarse y responder eficazmente a las demandas de la ciudadanía, especialmente MINVU, depende en gran medida de la especialización, calidad y competencias de sus funcionarios.

Constituye una discusión vigente que, uno de los principales desafíos que enfrenta la administración pública chilena es la necesidad de modernizar sus estructuras y procesos para mejorar la eficiencia y eficacia en la prestación de servicios sobre todo para dar respuesta a los requerimientos de la mal llamada PERMISOLOGÍA. Lo anterior, creemos en Inteligencia Urbana, requiere una inversión significativa en la formación y capacitación de los funcionarios públicos, con el objetivo de desarrollar habilidades técnicas y blandas que les permitan desempeñarse de manera óptima en sus funciones[5].

Como profesionales de Inteligencia Urbana Consultores, estimamos que el desarrollo del capital humano no solo implica la capacitación técnica, sino también la promoción de una cultura organizacional que valore la innovación, la colaboración y el compromiso con el servicio público. Es fundamental fomentar un entorno de trabajo que incentive el aprendizaje continuo y la mejora constante, lo que a su vez contribuirá a la creación de una administración pública más competente y preparada para enfrentar los retos del futuro.

Con el propósito de analizar el nivel de desarrollo del capital humano en las Secretarías Regionales Ministeriales de Vivienda y Urbanismo (SEREMI MINVU), especialmente en lo relativo a competencias y conocimientos vinculados a la aplicación e interpretación jurídica de la normativa urbanística, realizamos un breve estudio a partir de información recopilada mediante solicitud de información vía transparencia sobre cursos, capacitaciones y especializaciones realizadas por los funcionarios de cada SEREMI. Este diagnóstico busca establecer el estado del arte respecto a la preparación y capacidad potencial de estas reparticiones para responder a los nuevos requerimientos ciudadanos, en el marco de recientes modificaciones normativas orientadas a agilizar la tramitación de proyectos urbanos.

CONSIDERACIONES REALIZADAS EN EL ANÁLISIS

La ley 21.718 del 22 de noviembre de 2024, introduce modificaciones la Ley General De Urbanismo Y Construcción, agregando a los artículos 11 y 12 nuevas competencias o funciones a la SEREMIS de Vivienda y Urbanismo, los cuales a continuación se transcriben:

Artículo 11°.- A falta del Director de Obras los permisos, autorizaciones y certificados establecidos en esta ley o en leyes especiales, incluidas las solicitudes para acogerse al régimen de copropiedad inmobiliaria, serán otorgados por la Secretaría Regional correspondiente del Ministerio de la Vivienda y Urbanismo. En estos casos, la Municipalidad sólo cobrará el 50% de los derechos correspondientes[6].

Artículo 12.- La Secretaría Regional correspondiente del Ministerio de Vivienda y Urbanismo resolverá las reclamaciones interpuestas por particulares interesados en contra de las resoluciones dictadas por el Director de Obras Municipales y de los rechazos señalados en el inciso tercero del artículo 118, por contravenir las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas sobre construcción y urbanización contenidas en esta ley, su Ordenanza General o los instrumentos de planificación territorial, o normas técnicas de aplicación obligatoria.

Cabe mencionar que, en Chile, la Dirección de Obras Municipales (DOM) es la unidad técnica del municipio encargada de otorgar la mayoría de los permisos, autorizaciones y certificados relacionados con la Ley General de Urbanismo y Construcciones (LGUC), leyes especiales y el régimen de copropiedad inmobiliaria entre otras. A continuación, algunos de los permisos, certificados y otros que potencialmente podrían ser entregados por las SREMIS MINVU ante el silencio o no pronunciamiento de parte del DOM:

•  Permiso de Edificación.
• Certificado de Informaciones Previas
• Aprobación de Anteproyectos
• Permisos de Urbanización, Subdivisión y Loteo
• Recepción Definitiva de Obras
• Certificado de Copropiedad Inmobiliaria
• Otras Autorizaciones Específicas: Como permisos para obras menores, instalación de faenas, grúas, excavaciones, y certificados para la instalación de antenas.

La ley además establece que la SEREMI  “resolverá las reclamaciones interpuestas por particulares interesados en contra de las resoluciones dictadas por el Director de Obras Municipales”, es decir, se amplía el universo de reclamantes a particulares interesados, lo cual podría aumentar el volumen de requerimientos de situaciones en la cual este organismo debe resolver.

En un análisis anterior realizado por nuestra consultora[7] IMPACTO EN SEREMIS MINVU DEL SILENCIO NEGATIVO DE LA LEY DE AGILIZACIÓN DE PERMISOS, establecimos como a nivel de cantidad de recursos humanos estas reparticiones presentaban un estado preocupante dado que a simple mirada de un observador no especializado, no estaban preparadas para hacer frente a estas competencias asignadas por la ley 21718.

Dado lo anterior se buscó establecer que si bien, los números de funcionarios no calzaban para eventuales nuevos requerimientos, podría ser factible que lo anterior fuese compensado con niveles de preparación, desarrollo de competencias, capacitaciones, adecuados y suficientes para un mejor resolver de los nuevos requerimientos. A partir de lo anterior se consultó a través de transparencia a cada SEREMI del país, enfocado lo anterior, en quienes deben tener la expertise para conocer esta temática, es decir, los departamentos de desarrollo urbano de cada región, resultados que daremos a conocer en nuestra investigación ANÁLISIS DE COMPETENCIAS Y ESPECIALIZACIONES EN CAPITAL HUMANO PERTENECIENTES A SEREMIS MINVU que prontamente daremos a conocer.

Ariel Gardaix Gardaix

Socio Inteligencia Urbana Consultores.

Ingeniero Comercial

Magister en Gestión, Mención Control; Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.

Dip. en Gestión de Negocios Inmobiliarios. Pontificia Universidad Católica de Chile

Dip. Relaciones Comunitarias y Prevención de Conflictos Socioambientales. Pontificia Universidad Católica de Chile

[1] Egaña, R. (s.f.). Modernización de la Gestión Pública. El caso chileno: Período 1994-2000. Centro de Sistemas Públicos, Universidad de Chile. https://www.sistemaspublicos.cl/wp-content/uploads/2017/04/CASO58.pdf

[2] Cuarenta, S., Mendoza, L., Santos, O., Ramírez, J. A., & Mares, J. A. (2016). El aprendizaje organizacional resultado del trabajo colaborativo. Revista Iberoamericana de Ciencias, 3(7), 180-185. https://www.reibci.org/publicados/2016/dic/2000888.pdf

[3] Velázquez Valadez, G. (2007). Las organizaciones y el capital humano. Mundo Siglo XXI(9), 82-90. https://biblat.unam.mx/hevila/MundosigloXXI/2007/no9/5.pdf

[4] Computrabajo. (n.d.). 5 lecciones sobre management y coaching empresarial de Peter Senge. Blog Computrabajo. https://blog-empresas.computrabajo.com/lecciones-sobre-management-y-coaching-de-peter-senge/

 [5] Egaña, R. (s.f.). Modernización de la Gestión Pública. El caso chileno: Período 1994-2000. Centro de Sistemas Públicos, Universidad de Chile. https://www.sistemaspublicos.cl/wp-content/uploads/2017/04/CASO58.pdf

[6] Ministerio de Vivienda y Urbanismo. (1976). Decreto con Fuerza de Ley N° 458, Aprueba Nueva Ley General de Urbanismo y Construcciones. Publicado en el Diario Oficial el 13 de abril de 1976. Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. https://nuevo.leychile.cl/navegar?idNorma=13560

[7] Inteligencia Urbana Consultores. (s.f.). Impacto en SEREMIS MINVU del silencio negativo de la ley de agilización de permisos. https://www.iurbana.cl/pages/posts/impacto-en-seremis-minvu-del-silencio-negativo-de-la-ley-de-agilizacion-de-permisos-8.php